انتخاب و پیاده سازی مدل کسب کار

مدل فرآیندی انتخاب مدل کسب و کار با استفاده از رویکرد سسلسله مراتبی AHP

هربنگاه می تواند:

• مدل کسب و کار خود را اخترع کند
• از مدل های موفق استفاده کند
• از مدل های موجود به صورت ترکیبی بهره مند شود
• در مدل های موجود تغییری حاصل نماید که مدل جدید و منحصر به فردی ایجاد کند.

مدل فرآیندی انتخاب مدل کسب و کار با استفاده از رویکرد سسلسله مراتبی AHP

ارتباط  بین گرایش کارآفرینانه و مدل کسب و کار انتخابی

یک محصول جدید نیاز به منطق خلق ارزش دارد.مدل کسب و کار یک شرکت با انتخاب های مدیریتی شکل گرفته و تعامل شرکت با محیط را تحت تاثیر قرار می دهد.طی سال های اخیر سرویس هایی بر پایه تقاضا توسعه یافته اند و چشم انداز رقایتی صنایع مختلف را تحت تاثیر قرار داده اند.

گرایش های کارآفرینانه ارتباط مستقیمی با انتخاب مدل کسب و کار دارد و این انتخاب به صورت مستقیم تعدیل کننده ارتباط بین گرایش کارآفرینانه و عملکرد است .

پیاده سازی مدل های کسب و کار

داشتن نوآوری در ایجاد فرصت های کسب  وکار جدید وجسارت  عرضه آن اهمیت بالایی دارد.همه مفاهیم کسب و کار جدید شامل مفروضات به همپیوسته ای هستند که باید صحت آن ها اثبات شود . هر یک از مفروضات دارای سطوح مختلفی از ریسک هستند که باید این سطوح مشخص شده  با پرریسک ترین مفروضات آغاز گردد.تمرکز در راه حل های رقابتی در مراحل اولیه یک اصل اساسی در فرآیند نوآوری ست.در  تصویر زیر چگونگی آزمون مفروضات الویت بندی شده و پیگیری  آن توسط مفاهیم نشان داده شده است.در صورت قابل اتکا نبودن یک فرض فرض دیگری جایگزین می شود.

رویکرد سیستماتیک در تست و پیاده سازی فرصت های جدید

اصول پیاده سازی

تغییر یک فرآیند ثابت و مداوم است.پیاده سازی یک فاز محدود در تغییر نیست و اکثر تغییرات قبل از شروع برنانه ریزی آغاز می شود.این یک پارادوکس است.برخورداری از بینش مناسب نسبت پارادوکس تغییر لازم است و تنها دانستن این تغییر کافی نیست ما باید قادر به حل آن باشیم و بین عوامل مختلف تعادل ایجاد کنیم.عوامل شامل:

• تغییرات برنامه ریزی کلاسی در مقابل استراتژی های جدید
• جهت گیری استراتژیک های مدیریت ارشد در مقابل تعاملات در سازمان
• تغییرات ناشی از حقایق وضعیت موجود با درنظر گرفتن انرژی و احساسات افراد درگیر
• شفافیت در مقابل پذیرش تنوع و تضادها

در اینجا به تبیین ۵ اصل به عنوان جهت گیری های اصلی در کمک به انجام تغییرات استراتژیک می پردازیم.

• تمرکز روی تاثیرات

منطق اصلی انواع  پروژه ها رسیدن به یک نقطه تاثیرگذار است که می بایست در این مرحله اهداف تعریف شده و سیستم ارزیابی عملکرد ایجاد نمود. این اقدام موجب افزایش انعطاف پذیری در راستای تغییر خواهد بود.

• اهمیت:تمرکز روی اهمیت و اقدام

مدیریت تغییر کلاسیک با اهمیت بر دو مطلب تاکید دارد

• تضمین اینکه مدیریت ارشد الویت را به تغییر اختصاص دهد .
• ایجاد زیرساخت مناسب جهت ایجاد تغییر

باید درنظر داشت که موارد فوق ممکن است پیامدهای ذیل را به دنبال داشته باشد

• تصمیم گیری مدیریت در خصوص الویت بندی و تشخیص اهمیت ممکن است منجر به کاهش به اشتراک گذاشتن نظرات کارکنان گردد.
• در صورت نبود بستر مناسب و طولانی شدن پایه ریزی مناسب ممکن است پروژه تاخیر به تاخیر افتد یا در فاز شروع از مسبر خود خارج شود.

• افراد:جمع آوری افراد مناسب

انتخاب افراد درگیر از اهمیت بالایی برخوردار است.لذا موارد ذیل جهت انتخاب افراد حائز اهمیت است.

• انتخاب افراد با تخصص های متفاوت
• تعریف نقش ها و وظایف آنها در راستای اهداف پروژه

با تعریف مناسب از نقش ها و وظایف و تببین اهداف سازمان زبان مشترک برای ایجاد پایه های مناسب برای شروع پروژه تغییر ایجاد خواهد شد.

• انرژی: تاکید روی انرژی، فضای حاکم و تنظیم وقت

موفقیت یک فرآیند حتی با برنامه­ریزی تمام جزئیات آن بستگی به ایجاد جو و فضای مناسب در آن فرآیند دارد. در حالت عادی ما تمایل به نادیده گرفتن فضای حاکم داریم، به این دلیل که توجه زیادی به محتوا مبذول داشته و تصور می کنیم که کنترل جو و فضا کار مشکل و سخت است.

• صحت: معتبر و الهام­بخش اعتماد

موفقیت پروژه تا حد زیادی متغیر از اعتماد سازمان به پروژه، ارتباط بین افراد در پروژه و ارتباط بین سایر ذینفعان با یکدیگر در سازمان است. رفتار صادقانه، یکی از ابزارهای قوی جهت تغییر ادراک و بهبود ارتباطات در سازمان است.

برتری­های عملیاتی

با نگاهی عمیق به تغییرات عملیاتی یا پیاده­سازی سیستم­ها در مقیاس وسیع در می­یابیم که شاخص­های اثرگذار پایه­ای اغلب نادیده گرفته می­شوند. یک چالش کلیدی در این زمینه عدم تعریف قواعد مورد نیاز در ابتدای کار است. در صورتی که بهره­وری مورد سنجش قرار می­گیرد باید حالت واقعی آن در هر فعالیت تعریف گردد که کار چندان ساده­ای نیست. به علاوه مدیریت عملکرد شامل ایجاد سیستم شاخص­ها، به خودی خود تمرکز اولیه یک سازمان در یک فرآیند تغییر، نبوده و نوعا به عنوان یک پروژه جدا در کنار پروژه اصلی محسوب می­شود.

در صورت نبود یک سیستم برای اندازه­گیری تاثیرات گرایش به انجام پروژه،​ این امر تنها در قالب خروجی­های برنامه ریزی شده است. در این شرایط هدف اصلی فراموش می­شود و پاسخ به این سوال که چرا این عمل خاص در این موقعیت انجام گرفته مشکل می­شود و این مساله موجب بی­میلی نسبت به انجام تعدیلات لازم در محتوای پروژه می­شود. این امر اهمیت مدیریت عملکرد را بیش از پیش روشن می­سازد. می­توان آن را مدیریت بر مبنای اهداف یا شاخص­های کلیدی عملکرد نیز نامید. آنچه در این موقعیت می­تواند کمک­کننده باشد، استفاده از چرا (Why) و به چالش کشیدن مساله مورد نظر است.

شاخص­های کلیدی عملکرد را که منجر به سودآوری می­شود شناسایی کنید.

یکی از خروجی­های اجتناب ناپذیر فرآیند توسعه استراتژی نیاز به طراحی مجدد شاخص­های کلیدی عملکرد فعلی به منظور تطبیق دادن استراتژی­های جدید با محیط عملیاتی است. منطق این کار پرسش این سوال کلیدی است که چگونه ما انتظار داریم که با استراتژی موجود به موفقیت برسیم اگر شاخص­های فرآیندی مورد نیاز را اندازه­گیری نکرده باشیم؟

به هر حال ترجمه استراتژی به شاخص­های کلیدی عملکرد کار ساده­ای نیست. در اغلب مواقع ما انبوهی از شاخص­ها را داریم بدون اینکه بدانیم به کدام یک از بخش­های خلق ارزش اشاره دارند. یا ممکن است تعداد کمی از آن­ها را داشته باشیم که این احتمال را به وجود می­آورد که ما در انجام اقدام اصلاحی در مواقعی که مورد نیاز باشد موفق نباشیم.

گروه مشاوره پیاده­سازی جهت ساده­سازی این مساله یک چارچوب معرفی کرده که تمرکز آن روی اهداف نهایی مدیریت عملکرد است؛ یعنی خلق ارزش واقعی. این چارچوب برای ایجاد شفافیت و سادگی در مدیریت عملکرد با مخاطب قراردادن پنج چالش عمده در طراحی و پیاده­سازی ساختارهای مدیریت عملکرد همراه است.

• تعادل را حفظ کنید
• خلق ارزش را درک کنید
• شاخص­های فرآیند را انتخاب کنید
• به مشتریان توجه کنند
• آن را زنده به دست آورید.

طراحی تعادل

نخستین جنبه­ای که باید هنگام بررسی شاخص­های عملکرد فعلی یا طراحی شاخص­های جدید مدنظر داشت این است که آیا در روشی که اندازه­گیری سازمان بر اساس آن انجام شده است تعادل وجود دارد.

مهم­ترین کارکرد طراحی یک ساختار مدیریت عملکرد متعادل ترسیم جوهر و ماهیت یک کسب و کار در یک صفحه با ترسیم استراتژی و فرآیندهای اساسی در خلق ارزش در یک چارچوب ارتباطی ساده است.

تجربه شرکت­هایی چون H & M,  Walmart, Ikea, GE  که بیش از یک دهه به رقابت پرداختند نشان می­دهد که آنها عامل حیاتی رشد خود را به خوبی شناسایی کرده و بر اساس آن شاخص­های عملکرد خود را به گونه­ای طراحی نمودند که بتوانند دائم آن را تحلیل و به روز نمایند. در بخش بعد طراحی ارزش مورد بحث قرار می­گیرد تا تضمین کننده این باشد که ساختارهای مدیریت عملکرد نباید هدف نهایی خلق ارزش را فراموش کنند.

طراحی ارزش:

مدل کسب کار اکثر شرکت ها در حال حاضر بسیار پیچیده است که به راحتی قابل شناسایی نیست.شرکت هایی که به مدل کسب و کار توجه ندارند، به زودی متوقف خواهند شد. در صورتی عدم توجه به مدل کسب و کار و متوقف شدن فعالیت، راه اندازی مجدد شرکت به سختی اتفاق می افتد.

سه مرحله برای شناسایی موتور اقتصادی هر کسب و کار وجود دارد:

• ایجاد فرضیه کلیدی جهت شناسایی

با نگاه در درون شرکت می توان شکست و موفقیت را متوجه شد.

شرکتی که دارای پروژه است را می توان با بررسی پروژه مورد بررسی قرار داد. با بررسی مواردی که باعث شکست شده است، می توان به عوامل موفقیت پی برد. با دریافت ورودی مصاحبه ها می توان ۱۵ تا ۲۰ مولفه کلیدی را شکل داد.

• آزمون فرضیه ها

فرضیه ها را باید تحلیل کرد و فهمید که جز عوامل اصلی یا ثانویه هستند.

• ساخت موتور اقتصادی

نتایج آزمون ها به یک فرمول تبدیل شده که به تریح عوامل کلیدی می پردازد. به ساده سازی میتوان به یک ابزار ارتباطی بین مدیران رسید.

طراحی جریان:

بر اساس لین جریان به عنوان شاخص کلیدی در فرآیند کارا می باشد. شاخص های کلیدی باید منعکس کننده ۱- تعداد تاخیر در فرآیند ۲- اتلاف در فرآیند ۳- زمان توان عملیاتی فرآیندها ۴- فعالیت های موثر در خلق ارزش باشند.

بر اساس اصل جریان، فرآیند تولید از ابتدا تا انتها اندازه گیری می شود. این امر باعث پاسخگویی سریع می گردد. معیار مهم دیگر منطبق بودن جریان با تغییرات است. چیدمان فرآیند بالا به پایین به پیدا کردن مشکل جریان کمک می کند. بعد از شناسایی فرآیندهای کلیدی، شاخص رهبری زمان معیار کلیدی است.

طراحی مشتری:

رضایت مشتری عامل اصلی سودآوری و رشد در شرکت است. رضایت مشتری از تعاملات با ایشان حاصل می گردد که بالاترین اهمیت را دارد. باید برای مشتری انواع حالات مراوده را در نظر گرفت و بهترین آن را اجرایی نمود.

نگاشت ارزش:

شناسایی ارزش واقعی اهمیت زیادی دارد. ارزش باید قابل مقایسه و امتیاز دهی باشد. یکی از روش های ارزیابی مشتریان این است که نظر ایشان را راجع به بخش های مختلف سازمان کسب کنیم و از انتقادات ایشان استقبال نماییم. با توجه به نظرات مشتریان باید اقدام به اصلاحات در مجموعه نماییم و تغییرات را جز جدایی ناپذیر فرآیندها لحاظ کنیم.

طراحی پیاده سازی:

توانایی زنده نگه داشتن یک ساختا اهمیت بالایی دارد. تغییر آنچه اعضای مجوعه بر اساس آن سنجیده می شود نیز از اهمیت بسزایی برخوردار می باشد.

چهار عامل کلیدی در جهت موفقیت در پیاده سازی مدیریت عملکرد:

• عملی بودن
• تصویرسازی
• ایجاد فضای گفت و گو
• تغییر فضای گفت و گو

عملی بودن:

با توجه به عدم دانش کافی نسبت به مدیریت عملکرد در سازمان لازم است معیار ها وشاخص های کلیدی آن به صورت شفاف و طبقه بندی شده ارائه گردد تا ارتباط عملکرد هر شخص با سازمان مشخص گردد.

تصویرسازی:

یکی از ملزومات اساسی موفقیت در پیاده سازی ساختار مدیریت عملکرد اشتراک آزادانه و تصویر سازی روزانه معیارهای عملکرد همراه با اقدامات اصلاحی برای ایجاد حس مالکیت میباشد.

ایجاد فضای گفت و گو :

باید درک کرد که مدیریت عملکرد درباره اشکال ، حقایق و سیستم تشویقی است و حقیقت این است که این  ابزارها به جهت پشتیبانی از مدیریت عملکرد میباشد.

تغییر فضای  گفت و گو:

از راه های تضمین موفقیت پیاده سازی این است که معیارها به صورت روزانه در سازمان برای هر کس قابل رویت باشد و افراد سازمان یاد بگیرند چگونه بر روی معیارها بحث کنند.

جمع بندی انتخاب و پیاده سازی مدل کسب کار:

جامع ترین پژوهش ، پژوهش کای تو میباشد که نتیجه آن شناسایی عوامل فنی ، فردی ، سازمانی ، صنعتی  و اجتماعی تاثیرگذار در انتخاب مدل مناسب کسب و کار در حوزه سرویس داده موبایل بنگاه ها است.

با توجه به اینکه هر بنگاه چگونه میخواهد به سود برسد مدل های کسب و کار بسیاری وجود دارد و حتی هر بنگاه میتواند یک مدل جدید اختراع کند یا ترکیبی از مدل ها استفاده نماید.

به عنوان نمونه انتخاب مدل کسب و کار توسط نیرومند و همکاران در سال ۹۱ :

طرح سوال اساسی خود در حوزه شرکت های ارائه دهنده خدمات اینترنتی :

مدل کسب و کار مناسب در بنگاه های ارائه دهنده خدمات اینترنتی چیست ؟

با توجه به عوامل فردی فنی اجتماعی صنعت و سازمان و فن ahp  مدل کسب و کار خود را انتخاب نمودند.