وبسایت رسمی دکتر میثم نصیری

بینش بازاریابی کل نگر، استراتژی های بازاریابی خلاقانه و برنامه های بازاریابی دقیق از مهم ترین اجزاء فرآیند مدیریت بازاریابی محسوب می شوند. تدوین استراتژی های بازاریابی دقیق در طول زمان نیازمند دانش و مهارت سطح بالا و انعطاف پذیری مناسب است.

بازاریابی و ارزش مشتری

بازاریابی با ارضاء نیازها و خواسته های مشتریان سرو کار دارد. هدف نهایی هر شرکتی، ارائه ارزش بیشتر به مشتری و کسب سود بیشتر است.

فرایند ارائه ارزش

فرایند خلق و ارائه ارزش را می توان به سه مرحله تقسیم کرد: مرحله نخست یا مرحله انتخاب ارزش، بیانگر وظایفی است که بازاریاب ها قبل از به وجود آمدن و طراحی محصول بر عهده دارند. مرحله دوم یا مرحله خلق ارزش، آغاز می شود. در این مرحله، بازاریاب ها باید ویژگی های محصول، قیمت و نحوه توزیع آن را مشخص کنند. وظیفه بازاریاب ها در مرحله سوم یا مرحله مبادله ارزش، ارائه ارزش خلق شده به بازارهای هدف از طریق نیروهای فروش، برنامه های ترویجی، تبلیغات و سایر ابزارهای ارتباطی است. هر یک از این مراحل، هزینه های مشخصی را به همراه دارد. نکته مهم درباره فرایند ارائه ارزش این است که این فرایند  قبل از  به وجود آمدن محصول آغاز می شود، در حین توسعه و تولید محصول ادامه می یابد و با عرضه محصول به بازارهای هدف به پایان می رسد.

زنجیره ارزش

مایکل پورتر از دانشگاه هاروارد، زنجیره ارزش را به عنوان ابزاری برای شناسایی روش های خلق ارزش بیشتر برای مشتریان، پیشنهاد کرده است. فعالیت های اصلی در زنجیره ارزش عبارتند از: ۱) لجستیک داخلی یا رساندن مواد اولیه به شرکت. ۲) عملیات یا تبدیل مواد اولیه به محصولات نهایی، ۳) لجستیک خارجی یا حمل محصولات نهایی به خارج شرکت، ۴) بازاریابی و فروش محصولات و ۵) پشتیبانی از محصولات فروخته شده. فعالیت های پشتیبانی در زنجیره ارزش نیز عبارتند از: ۱) خرید. ۲) توسعه فناوری، ۳) مدیریت منابع انسانی، ۴) زیرساختهای شرکت

فرایندهای اصلی کسب و کار هر شرکتی عبارتند از:

* فرایند شناخت بازار: شامل تمامی فعالیت های لازم برای جمع آوری اطلاعات ضروری از بازار، پخش این اطلاعات در سراسر شرکت و برنامه ریزی طبق این اطلاعات

* فرایند خلق محصولات جدید: شامل تمامی فعالیت های تحقیق و توسعه و عرضه محصول جدید با کیفیت بالاتر به بازار با رعایت زمان بندی و بودجه پیش بینی شده.

* فرایند جذب مشتری: شامل کلیه فعالیت های لازم برای تعریف و تعیین بازارهای هدف شرکت و یافتن مشتریان احتمالی

* فرایند مدیریت ارتباط با مشتریان: شامل تمامی فعالیت های لازم برای شناخت عمیق تر مشتری، برقراری رابطه بلندمدت با مشتریان و سفارشی کردن محصولات شرکت برای هر مشتری

* فرایند مدیریت تعهدات شرکت: شامل تمامی فعالیت های لازم برای دریافت و تأیید سفارشات مشتریان، تحویل سفارشات در زمان مقرر و جمع آوری درآمدهای فروش شرکت.

شرکت های امروزی برای کسب موفقیت باید به دنبال کسب مزیت رقابتی برای خود و سایر همکاران شان در سطح زنجیره ارزش باشند. از این رو، بسیاری از شرکتها به دنبال شراکت با تأمین کنندگان و توزیع کنندگان خود هستند تا با این شیوه یک سبک ارائه ارزش یا زنجیره تأمین ایجاد کنند.

شایستگی های کلیدی

شایستگی های کلیدی دارای ۳ ویژگی مشخص است: ۱) یک شایستگی کلیدی منبع کسب مزیت رقابتی است، زیرا این شایستگی به شرکت در ارائه ارزش بیشتر به مشتری کمک می کند، ۲) یک شایستگی کلیدی در بازارهای مختلف شرکت کاربرد دارد و ۳) رقبا به سختی می توانند از شایستگی کلیدی شرکت تقلید کنند.

دکتر جورج دی، یکی از اساتید دانشگاه وارتون، معتقد است که شرکتهای بازار محور در ۳ حوزه بر سایر شرکتها برتری دارند ۱) شناسایی بازار، ۲) برقراری ارتباط با مشتریان، ۳) ایجاد زنجیره ارزش یکپارچه.

مزایای رقابتی از هماهنگی میان شایستگی های کلیدی یک شرکت و توانایی های ممتاز آن که در قالب یک «سیستم فعالیتها»، یکدیگر را تکمیل می کنند، حاصل می شود. در برخی از شرایط، شرکت ها برای کسب شایستگی های کلیدی، فرایندهای کسب و کار خود را به طور کامل تغییر می دهند. تغییر فرایندهای کسب و کار شامل ۳ مرحله است: ۱) تعریف سنگ بنای کسب و کار یا (ایده بزرگ) ۲) تعیین حیطه کسب و کار ۳) موقعیت یابی برای نام تجاری شرکت در زمینه تغییر موفقیت آمیز فرایند کسب و کار می توان به شرکت کداک اشاره کرد.

رویکرد جامع به بازاریابی و ارزش مشتری

رویکرد جامعه، بازاریابی را به این صورت تعریف می کند: «فرایند یکپارچه شناسایی، خلق و ارائه ارزش به مشتری با هدف برقراری روابط دو طرفه بلندمدت و سودآور با وی و کسب سود برای ذی نفعان شرکت».

نقش کلیدی برنامه ریزی استراتژیک

موفقیت در بازاریابی منوط به توسعه توانایی هایی مانند شناخت ارزش مورد نظر مشتریان، خلق ارزش شناسایی شده و ارائه آن به مشتریان است. بازاریاب ها برای حصول از درستی مسیر پیش رو باید در ۳ زمینه از ابزارهای برنامه ریزی استراتژیک استفاده کنند ۱) مدیریت کسب و کارهای مختلف شرکت به عنوان یک سبد سرمایه گذاری، ۲) تعیین نقاط قوت شرکت براساس نرخ رشد بازار و موقعیت شرکت در هر بازار، ۳) تدوین استراتژی های بازاریابی خاص هر کسب و کار. اغلب شرکتهای بزرگ از سطح سازمانی برخوردارند: ۱) سطح شرکت، ۲) سطح واحد مستقل، ۳) سطح واحد تجاری استراتژیک و ۴) سطح محصول

یک برنامه بازاریابی مبنای مدیریت و هماهنگی تمامی فعالیتهای بازاریابی شرکت می باشد. برنامه ریزی بازاریابی در ۲ سطح استراتژیک و عملیاتی به کار برده می شود. برنامه بازاریابی استراتژیک شامل تعیین بازارهای هدف شرکت، طراحی پیشنهادات ارزشی شرکت برای هر بازار هدف و تحلیل فرصتهای موجود در هر بازار هدف می باشد. برنامه بازاریابی عملیاتی روش های بازاریابی شرکت از جمله ویژگی های محصول، ترکیب آمیخته پیشبرد فروش، قیمت و شبکه فروش محصولات را مشخص می کند.

برنامه ریزی استراتژیک در سطح شرکت و واحدهای مستقل

تعریف مأموریت شرکت

شرکت های موفق، بیانیه ماموریت خود را تهیه می کنند و آن را در اختیار مدیران، کارکنان و حتی مشتریان خود قرار میدهند. بیانیه مأموریت دقیق باعث می شود که کارکنان هدف، سمت و سو و فرصتهای خود را هماهنگ با شرکت تعریف کنند. یک بیانیه مأموریت جامع از ۵ ویژگی اصلی برخوردار است:

1. تنها بر تعداد کمی از اهداف تأکید می کند.
2. بر سیاست ها و ارزشهای اصلی شرکت تأکید می کنند.
3. قلمروهای رقابتی شرکت را به وضوح تعریف می کند.
4. رویکرد بلندمدتی دارد.
5. باید تا حد امکان کوتاه، جالب و معنادار باشد.

ایجاد واحدهای تجاری استراتژیک

شرکت ها معمولا کسب و کارشان را براساس محصولاتشان، تعریف می کنند. تعریف بازارمحور کسب و کار یک شرکت، کسب و کار آن شرکت را به عنوان «فرایند ارضاء نیازهای مشتری» تعریف می کند. تفاوت این دو رویکرد در این است که محصولات، پدیده هایی زودگذرند، اما، نیازهای اساسی مشتریان تا ابد باقی می ماند. تعریف کسب و کار براساس نیازهای مشتریان، امکان کشف فرصت های جدید بازاریابی را برای شرکت به وجود می آورد. یک کسب و کار را می توان از ۳ بعد مورد توجه قرار داد: گروه های مشتری، نیازهای مشتری و فناوری، یک واحد تجاری استراتژیک دارای ۳ ویژگی مشخص است:

1. یک واحد تجاری استراتژیک، یک واحد تجاری منحصربه فرد یا مجموعه ای از واحدهای تجاری مرتبط به هم است که می توان آن را به صورت مجزا برنامه ریزی و مدیریت کرد.
2. یک واحد تجاری استراتژیک، رقبای مشخصی دارد.
3. یک واحد تجاری استراتژیک، برای برنامه ریزی استراتژیک دارای مدیر خاصی است. مدیر می تواند کلیه عوامل تأثیرگذار بر سود واحد را کنترل کند.

تخصیص منابع به واحدهای تجاری استراتژیک

بعد از تعیین واحدهای تجاری استراتژیک، مدیریت ارشد باید نحوه تخصیص منابع شرکت به هر یک از این واحدها را تعیین کند. در دهه ۱۹۷۰، مدل های مختلفی برای تصمیم گیری در زمینه نحوه سرمایه گذاری در واحدهای تجاری استراتژیک توسعه داده شدند. مدل دیگری که در دهه ۱۹۷۰ توسعه داده شد، مدل گروه مشاوران بوستون (BCG) بود. این مدل به ماتریس رشد – سهم بازار نیز مشهور است. این مدل از دو عامل سهم بازار و نرخ رشد سالانه بازار به عنوان معیارهای تصمیم گیری درباره نحوه تخصیص منابع شرکت استفاده می کند. مدل های ماتریسی مانند دو مدل فوق به دلیل ذهنی بودن و سادگی بیش از حد محبوبیت خود را از دست داده اند.

ارزیابی فرصتهای رشد

ارزیابی فرصتهای رشد جدید، شامل بررسی شروع کسب و کارهای جدید، کوچک سازی و پایان دادن به کسب و کارهای قدیمی شرکت است. اگر بین حجم فروش شرکت با میزان فروش برنامه ریزی شده تفاوت چشم گیری وجود داشته باشد، مدیران شرکت باید به فکر راه اندازی کسب و کارهای جدیدی برای از بین بردن این فاصله باشند.

رشد متمرکز: اولین راهکاری که باید مدیریت ارشد شرکت آن را مورد توجه قرار دهد، بررسی امکان بهره گیری بیشتر از فرصت های موجود در کسب و کار فعلی شرکت است. یکی از ابزارهای مفید برای شناسایی زمینه های رشد متمرکز، ماتریس محصول بازار است. این ابزار، با توجه به محصولات و بازارهای کنونی و جدید شرکت، فرصتهای رشد را مشخص می کند.

رشد همگون: یک شرکت می تواند از طریق یکپارچگی رو به بالا، رو به پایین یا افقی میزان فروش یا سود خود را افزایش دهد. رشد متنوع: رشد متنوع زمانی مورد استفاده قرار می گیرد که شرکت با فرصتهای جذابی در کسب و کارها و صنایع دیگر رو به رو است. در چنین حالتی، صنعت جدید بسیار جذاب است و شرکت نیز توانایی بهره گیری از فرصتهای آن صنعت را دارا است.

کوچک سازی و تعطیل کردن کسب و کارهای قدیمی: کسب و کارهای ضعیف باعث هدر رفتن وقت و انرژی مدیران ارشد شرکت می شوند. در این حالت، مدیران ارشد باید کسب و کارهای خود را سر و سامان دهند.

سازمان و فرهنگ سازمانی

برنامه استراتژیک موفق، برنامه ای است که با در نظر گرفتن شرایط سازمان تدوین شده باشد. سازمان یک شرکت: ساختار، خط۔ مشی ها و فرهنگ سازمانی آن شرکت را در بر می گیرد. اما فرهنگ سازمانی چیست؟ بسیاری از اندیشمندان مدیریت درگیر تعریف این مفهوم پیچیده هستند. برخی از این اندیشمندان، فرهنگ سازمانی را «تجارب، داستان ها، عقاید و هنجارهای مشترکی میدانند که شخصیت یک سازمان را تشکیل میدهند». به عبارت ساده تر، فرهنگ سازمانی آن چیزی است که باعث جلب توجه یک تازه وارد میشود.

نوآوری در بازاریابی

شرکت ها با توجه به رویکردهای موجود نسبت به آینده، استراتژی های خاصی را تدوین می کنند. شرکت شل در این زمینه مفهوم تجزیه و تحلیل سناریو را توسعه داده است. در این مفهوم، شرکت ها باید سناریوهای احتمالی ای که ممکن است شرکت در آینده با آنها مواجه شود را شناسایی کنند. بعد از شناسایی این سناریوها، مدیران ارشد باید به دنبال پاسخ های احتمالی خود به هر سناریو باشند. در نهایت، مدیران ارشد باید سناریویی که احتمال وقوع آن بیشتر از بقیه سناریوها است را انتخاب و با پایش محیط، احتمال رخداد یا عدم رخداد سناریوی انتخابی را محاسبه کنند.

تجزیه و تحلیل نقاط قوت، ضعف، فرصت و تهدید (تجزیه و تحلیل SWOT)

تعیین نقاط قوت، ضعف، فرصت و تهدید یک شرکت اصطلاحا تجزیه و تحلیل SWOT نامیده می شود. تجزیه و تحلیل SWOT ابزار مناسبی برای پایش و کنترل محیط داخلی و خارجی شرکت است.

بررسی محیط خارجی (تعیین فرصت ها و تهدیدها): یک فرصت بازاریابی به معنی وجود نیازها و خواسته هایی است که شرکت می تواند با ارضاء آنها به سود مناسبی دست یابد. به طور کلی، فرصت های بازاریابی از ۳ منبع اصلی نشأت می گیرند: ۱) تولید و فروش محصول یا خدمتی که میزان عرضه آن بسیار کمتر از میزان تقاضای آن است. استفاده از این منبع به هوشمندی بازاریابی کمی احتیاج دارد. زیرا معمولا این قبیل کمبودها بسیار چشمگیر و واضح هستند. ۲) تولید و عرضه محصولات و خدمات موجود با روشهای نوآورانه با ویژگیها و کیفیت برتر. شرکت ها برای بهبود کیفیت یا روش عرضه محصولات می توانند از چند روش پیروی کنند: «روش کشف مسأله» روشی است که در آن از مشتریان خواسته می شود تا بهبودهای مدنظرشان را بیان کنند.

روش ایده ال گرایی» روشی است که در آن از مشتریان خواسته می شود تا ویژگیهای ایده آل ترین محصول مورد نظر خود را بیان کنند. «روش زنجیره مصرف» نیز روشی است که در آن از مشتریان خواسته می شود تا فرایند خرید، استفاده و کنار گذاشتن یک محصول مشخص را تعیین کنند. اشکال مختلف فرصتهای بازاریابی عبارتند از:

* یک شرکت می تواند با بررسی روند موجود در صنعت، محصول یا خدمتی کاملا جدید را به بازار عرضه کند.

* یک شرکت می تواند فرایند خرید محصول را راحت تر و کارآمدتر کند.

* یک شرکت ممکن است اطلاعات و مشاوره های خرید بیشتری را به مشتریان خود ارائه کند.

* یک شرکت می تواند محصول یا خدمتی را که تاکنون به صورت استاندارد عرضه می شد، به صورت سفارشی و شخصی شده عرضه کند.

یک شرکت می تواند قابلیت ها و مزایای جدیدی را عرضه کند.

* یک شرکت می تواند سفارشات مشتریان را بسیار سریع تر از رقبا تحویل دهد.

* یک شرکت می تواند قیمت یک محصول یا خدمت را به طرز چشم گیری کاهش دهد.

شرکت ها برای تحلیل فرصتهای بازار می توانند از فرایندی با عنوان «فرایند تحلیل فرصتهای بازار» استفاده کنند.

تهدید محیطی، چالش نامطلوبی است که در صورت عدم توجه و برنامه ریزی برای دفع آن، سود و فروش شرکت را کاهش می دهد.

بررسی محیط داخلی (نقاط قوت و ضعف): با این که نخستین وظیفه بازاریاب ها، شناسایی فرصتهای بازار است، ولى وظیفه اصلی آنها بهره مندی از این فرصت ها است. بازاریاب ها برای استفاده از فرصت های بازاریابی باید نقاط قوت و ضعف شرکت خود را بشناسند.

الف) ماتریس فرصت ها: ۱. توسعه سیستم های روشنایی قوی تر. ۲. توسعه ابزارهایی برای اندازه گیری توان نوردهی سیستم های روشنایی. ۳. توسعه ابزاری برای اندازه گیری میزان استودیوهای تلویزیونی. ۴. توسعه نرم افزار آموزشی اصول نورپردازی استودیوهای تلویزیون

ب) تهدیدها: ۱. سیستم های روشنایی رقبا از کیفیت بسیار بالاتری برخوردار می باشند. ۲. اقتصاد کشور از یک رکود قدیمی رنج می برد. ۳. هزینه های شرکت در حال افزایش هستند. ۴. قوانین محدود کننده استودیوهای تلویزیونی کوچک در حال تصویب می باشد.

تعیین اهداف

بعد از انجام تحلیل SWOT، مدیران ارشد می توانند اهداف کلی شرکت را تعیین کنند. این مرحله از فرایند برنامه ریزی استراتژیک، مرحله «تعیین اهداف کلان» نامیده می شود. برای عملیاتی شدن فرایند «مدیریت بر مبنای هدف»، اهداف کلان شرکت باید از ۴ ویژگی زیر برخوردار باشند:

1. اهداف کلان از نظر درجه اهمیت باید به ترتیب از مهم ترین تا کم اهمیت ترین آنها اولویت بندی شوند.
2. اهداف شرکت باید تا حد ممکن کمی باشند.
3. اهداف باید واقع گرایانه باشند.
4. اهداف مختلف باید با یکدیگر سازگاری داشته باشند.

تدوین استراتژی

اهداف کلان، مقصد شرکت را تعیین می کنند در حالی که استراتژی ها، راهنمای شرکت برای رسیدن به آن مقصد هستند. هر شرکتی برای رسیدن به اهداف خود باید استراتژی های خاصی از جمله استراتژی های بازاریابی، فناوری و منبع یابی را تدوین کند. استراتژی های عمومی مایکل پورتر: مایکل پورتر ۳ استراتژی عمومی را پیشنهاد کرده است. این استراتژی ها می توانند نقطه شروع خوبی برای تفکر استراتژیک باشند. استراتژی های عمومی پورتر عبارتند از:

• رهبری هزینه: شرکتهایی که از این استراتژی تبعیت می کنند به دنبال رساندن هزینه های تولید و توزیع خود به پایین ترین حد ممکن هستند. 
• استراتژی تمایز: در این حالت، شرکت به دنبال تمرکز بر بخش بزرگی از بازار است.
• استراتژی تمرکز: شرکت بر یک یا چند بخش کوچک بازار تمرکز می کند. براساس استراتژی های عمومی پورتر، شرکت هایی که با تبعیت از یک استراتژی مشابه در صدد نفوذ به یک بخش مشخص از بازار هستند، «یک گروه استراتژیک» را تشکیل می دهند.

پیمان های استراتژیک

بسیاری از پیمان های استراتژیک در حقیقت «پیمان های استراتژیک بازاریابی» هستند. پیمان های استراتژیک بازاریابی از ۴ نوع اصلی زیر تشکیل شده اند:

1. پیمان های استراتژیک محصول / خدمت محور: در این قبیل پیمان ها، یک شرکت، اجازه تولید محصولاتش را به شرکت دیگر واگذار می کند یا دو شرکت مختلف محصولات مکمل یا جدید خود را به صورت مشترک بازاریابی می کنند.
2. پیمان های استراتژیک ترویج محور: در این پیمان ها، یک شرکت مسئولیت تبلیغ و ترویج محصولات و خدمات شرکت دیگر را برعهده می گیرد.
3. پیمان های استراتژیک لجستیکی: یک شرکت امکانات لجستیکی خود را در اختیار شرکت دیگر قرار می دهد.
4. پیمان های استراتژیک قیمت محور: دو یا چند شرکت طی یک قرارداد مشخص، در تعیین استراتژی های قیمت گذاری به یکدیگر کمک می کنند. شرکت ها برای حفظ و نگهداری پیمان های استراتژیک خود، باید ساختارهای سازمانی مناسبی را طراحی کنند. در این راستا، اندیشمندان مدیریت مفهوم مدیریت روابط با شرکاء تجاری (PRM) را پیشنهاد کرده اند.

برنامه ریزی و اجرای برنامه ها

بازاریاب ها بعد از انجام برنامه ریزی های بازاریابی لازم، باید هزینه های اجرای برنامه ها را نیز تخمین بزنند. بازاریاب ها برای این منظور می توانند از ابزارهای هزینه یابی بر مبنای عملکرد (ABC) استفاده کنند. با کمک این ابزار، بازاریاب ها می توانند هزینه های اجرای یک برنامه را با مزایای اجرای آن برنامه مقایسه کنند. طبق یافته های مؤسسه تحقیقاتی مک کینزی، داشتن استراتژی کارآمد تنها یکی از ۷ عامل موفقیت شرکتها است. موسسه تحقیقاتی مک کینزی این ۷ عامل را به ۲ گروه عوامل سخت افزاری و نرم افزاری تقسیم می کند. عوامل سخت افزاری موفقیت عبارتند از: استراتژی، ساختار سازمانی و سیستم های سازمانی، عوامل نرم افزاری موفقیت نیز عبارتند از: روش ها، مهارتهای کارکنان، کارگزینی و ارزش های مشترک (فرهنگ)سازمان.

روش ها، نخستین عامل نرم افزاری موفقیت، بیانگر روش های کاری و رفتاری مشترک بین کارکنان شرکت است. دومین عامل نرم افزاری موفقیت یا مهارت های کارکنان، به این معنا است که کارکنان باید از توانایی و مهارت لازم برای اجرای استراتژی های شرکت برخوردار باشند. کارگزینی سومین عامل نرم افزاری موفقیت، به این معنا است که شرکت باید کارمندان مناسبی را انتخاب کند، آنها را به خوبی آموزش دهد و مشاغل مناسبی برای آنها در نظر بگیرد. چهارمین عامل نرم افزاری موفقیت، ارزشهای مشترک، به این معناست که کارکنان شرکت باید ارزش های کاری مشترکی داشته باشند.

برنامه ریزی محصول: ماهیت و محتوای یک برنامه بازاریابی

برنامه بازاریابی، سند مکتوبی است که آموخته های بازاریاب ها درباره فضای بازار را خلاصه و به این اصل اشاره می کند که شرکت برای رسیدن به اهداف بازاریابی خود از برنامه های خاصی استفاده خواهد کرد. در حقیقت، برنامه بازاریابی یکی از خروجیهای بسیار مهم فرایند بازاریابی است. برنامه بازاریابی، مسیر اینده یک نام تجاری، محصول یا حتی یک شرکت را مشخص می کند. برنامه بازاریابی، که در مقایسه با برنامه کسب و کار، قلمروی محدودتری دارد، چگونگی دستیابی شرکت به اهداف استراتژیک خود از طریق استراتژی ها و تاکتیک های بازاریابی، با در نظر گرفتن مشتری در کانون تمام فعالیت های بازاریابی را مشخص می کند. موارد زیر بیانگر مهم ترین اجزاء یک برنامه بازاریابی هستند:

* خلاصه مدیریتی و فهرست مطالب: برنامه بازاریابی باید با یک خلاصه مدیریتی شامل اهداف کلان و پیشنهادات برنامه آغاز شود. فهرست مطالب، اجزاء برنامه بازاریابی را معرفی می کند.

* تجزیه و تحلیل موقعیت: در این بخش، داده های مربوط به فروش، هزینه ها، بازار، رقبا و شرایط اقتصاد کلان تجزیه و تحلیل می شوند.

* استراتژی بازاریابی: در این بخش، مأموریت، اهداف بازاریابی و مالی، بازارهای هدف و موقعیت رقابتی شرکت مشخص می شوند.

* پیش بینی های مالی: این بخش شامل پیش بینی فروش، هزینه ها و تحلیل نقطه سربه سر است.

یکی از روش های پیچیده تخمین سود موردنظر شرکت، روش تجزیه و تحلیل ریسک نام دارد. در این روش، بازاریابها، برای هر متغیر اثرگذار بر سودآوری شرکت، سه تخمین مختلف را با توجه به محیط بازاریابی و استراتژی های بازاریابی شرکت، در نظر می گیرد: تخمین خوشبینانه، تخمین بدبینانه و تخمین متحمل.

* کنترل های اجرایی: در بخش پایانی یک برنامه بازاریابی، روش هایی برای نظارت بر اجرای برنامه و انجام اقدامات اصلاحی ارائه می شوند.

نقش تحقیقات در برنامه ریزی بازاریابی

تحقیقات بازاریابی به بازاریاب ها کمک می کند تا دانش خود درباره خواسته ها، انتظارات، ادراکات، رضایت مندی و وفاداری مشتریان شان را کامل تر کنند. بنابراین، برنامه بازاریابی باید تحقیقات بازاریابی مورد نیاز و زمان انجام آنها و همچنین، نحوه بکارگیری نتایج را نیز به طور دقیق مشخص کند.

نقش ارتباطات در برنامه ریزی بازاریابی

برنامه بازاریابی، از یک سو، نحوه برقراری و حفظ روابط بلندمدت و سودآور با مشتریان را بازگو می کند و از سوی دیگر، بر ارتباطات درونی و بیرونی شرکت اثر می گذارد. نخست این که، برنامه بازاریابی، محدوده همکاری کارمندان بخش بازاریابی با یکدیگر و با سایر واحدهای شرکت برای ارزش آفرینی برای مشتریان هدف و جلب رضایت آنها را تحت تأثیر قرار میدهد. دوم این که برنامه، بازاریابی، محدوده همکاری و تعامل شرکت با تأمین کنندگان، توزیع کنندگان و سایر شرکای بازاریابی اش برای رسیدن به اهداف موردنظر برنامه را مشخص می کند. سوم این که، برنامه بازاریابی، تعامل شرکت با سایر گروههای ذی نفع از قبیل سیاست گذاران دولتی، رسانه ها و از همه مهم تر، جامعه را تحت تأثیر قرار میدهد.

از برنامه ریزی تا اجرا

با شروع اجرای برنامه بازاریابی، بازاریاب ها باید: نتایج اجرای برنامه را به طور مستمر رصد کنند، هرگونه انحرافی از برنامه را خیلی سریع ریشه یابی کنند و در صورت نیاز، گام های اصلاحی لازم را طراحی و اجرا کنند.